“分水岭”是什么意思？中国最著名的“分水岭”是秦岭，它是中国南北地理的分界线，南面是四川和湖北，北面是陕西；“分水岭”的本意是指不同事物的主要分界。接下来我跟各位来探讨建筑业的“分水岭”，我姑妄说之，各位姑妄听之，看看行业的“分水岭”是不是真的来了，我从行业改革、产业政策、投资动力、市场、商业模式、发展动力六个方面跟大家一起探讨我的看法。建筑业从2000年开始就有很多改革，行业里面有很多微信公众号专门传播行业改革政策，每次有改革出来，会在第一时间推送，这类文章点击量非常大，建筑业是政策性比较强的行业。行业从改革酝酿到今天的实质性推动，方向已经逐步的清晰。首先是《建筑法》修法有可能进入实质性的推动阶段，《建筑法》经常被诟病，1997年的7月11号推出，2011年修订第48条关于修改职工保险的相关条文，2019年修订第8条关于修改申请施工许可证的条文，从1997年到现在23年，只改了两条，所以修法要求是比较迫切的，有很多律师事务所、行业人士都提出了改革的意见。资质改革方案已经出台，进入一年的过渡期，从593项减到245项，减了60%。资质改革，一次性砍掉60%，这个力度还是比较大。如果将来再来一次改革，砍60%，就只剩100项了，制约就更少了，我跟很多人探讨过这个问题，当然这是非常极端的一个想法，但是“放管服”这种趋势已经在行业改革方面出现效果了。造价改革制度也已经出台，进入了启动阶段。今年7月24号推出了“38号”文，从中我摘了两段话：“推行清单计量、市场询价、自主报价、竞争定价的工程计价方式”；“取消最高投标限价按定额计算的规定，逐步停止发布预算定额”，可以看到这个改革既迫切，力度也是比较大的。此外，还有建设模式的改革，包括工程总承包、全过程咨询、建筑师负责制，从政策引导逐步进入实质性推进的阶段，江苏省今年7月份发文就要求“各地每年要明确不少于20%的国有资金投资占主导的项目实施工程总承包，至2025年，政府投资装配式建筑项目全部采用工程总承包方式”。总体来说，行业改革已经从酝酿到实质推动，开始玩真的了。大家长期关注的《建筑法》修法，我相信也会进入实质性启动阶段，如果建筑法的修法能取得新的突破，这一分水岭的特征就更明显了。我们有很多产业发展是靠政策外力推动的，未来产业政策这一外力推动的作用会逐步衰减，产业的发展将逐步靠内生动力。建筑工业化产业政策推出的时候，力度非常大，当时建筑工业化项目建设到各地去拿地，地价要么很便宜，要么买了土地以后基本上可以全价返还给你，我相信类似的政策风口会越来越少，你可以去做建筑工业化，但一定要能够提升效率，能够顺应未来劳动力逐步减少的趋势。PPP（包括BT,BOT,AB0）、工程总承包、全过程咨询、建筑师负责制等模式，园区开发、特色小镇这样的业务，也需要有真正的内生动力，只有创造价值模式才能发展、才有生命力。说到园区，很多勘察设计企业、施工企业都在做园区，我做过一些横向调研，行家告诉我上海就有1000个产业园，全国可能有几万个。这么多产业园，据说大多数不成功，要做好产业园，也要靠内生动力。特色小镇的发展也是如此，有一个流传的所谓“特色小镇死亡名单”，2018、2019年网上都在传，我以为“特色小镇死亡名单”是炒作，没想到人民网上面也有这个名单，人民网是比较权威的，看来特色小镇死亡名单确实是名不虚传。以上这些例子都说明了什么呢？说明如果没有内生动力，所有靠政策的风口去做这些事，都不会得到长远发展。改革开放以来，我们国家的固定资产投资全面增长，现在投资正进入分化和补短板期，我摘录了国家十四五规划《建议》的原文，大家从中可以看到国家对未来投资的新思考。在总量方面，原文说“保持投资合理增长”，合理增长意味着大水漫灌的机会应该是不可能了。过去建筑业的很多领导经常会谈到“基建投资又会增大力度，又会增长多少”，未来这种情况大概率不太会发生了。在结构方面，《建议》里写的很清楚：“发挥投资对优化供给结构的关键作用”，什么是优化结构？“从无到有”的阶段已经过去了，未来是“从有到好”。中国过去巨量的投资，有很多投到了没有经济回报也没有社会效应的地方，比如市区的同一条路每年挖几次、空关的房子、没几辆车的高速公路等。类似的例子，发改委这个层次的人，看到的应该更多。在动力方面，投资的动力源自于什么呢？“发挥政府投资的撬动作用，激发民间投资的活力，形成市场主导的投资内生增长机制”，政府的作用是一个“撬动作用”，关键的投资在民间投资、市场主导的投资，那么民间投资持续的关键是什么？投资要赚钱，才可持续。谈到投资，大家翘首以盼的是基建投资。按国家统计局公布的固定资产投资的统计，2015年12.1万亿，2019年的18.2万亿；我们换个角度，从资金来源的角度来统计，2017年15万亿，2018年14.5万亿，2019年14.8万亿，按资金来源的基建投资这几年并没有持续增长。再看资金来源，主要五个方面：国家预算、国内贷款、利用外资、自筹资金、其他。国家预算资金占比17.5％，国内贷款占比15.3％，两块加起来占比1/3；基建投资大部分靠自筹资金，占比56%。各位，我们自筹资金的能力到底有多大呢？八大建筑央企过去几年做了很多PPP项目，说明自筹资金的能力还比较强，但靠哪一类现金流筹下去能持续做下去呢？这是值得我们思考的。从投资的动力的角度，我觉得也到了分水岭。
过去的建设是全国开花，现在正走向“大国大城”，城市内的建设也从全面布局到补短板，从粗放的建设转化为品质的建设。首先是市场结构方面，新增的时代基本结束，而改造、维保市场开始增长。前几年我一直在谈这个观点，像制造业、房屋建筑、城市基础设施三个建设市场，再增长已经很难了。在房建领域国家有个说法：大城市一般不得新建500m以上，要严格限制新建250m以上，100m以上要充分论证、集中布局，县城住宅以多层为主；而基建领域，“71118”骨干公路网、“八纵八横”铁路网基本上建成。第一是“胡焕庸线”继续起作用，人口依然流向大城市，“胡焕庸线”是一条什么线呢？1935年，地理学家胡焕庸在研究人口的时候划这条线，从东北黑河到云南腾冲，“胡焕庸线”东南侧44％的国土面积，就拥有94％的人口，贡献了96％的GDP。有领导去中国的人口博物馆就看到这条线，他说我们一定要打破这条线，事实上85年来，统计数据显示要打破很难的，这可能是一个基本的规律。
第二是经济发展强劲的城市，依然充满强劲的建设动力。把2019年全国GDP排名前20城市列出来，秦岭淮河南北地理分界线以北，只有北京排入前十名。所以网上有一段话怎么说的呢？原话我把它摘了下来：“今天一条比胡焕庸线更重要的分界线，在中国大地上悄然浮现。它，就是位于北纬31度的“长江防线”。99%的人都没有意识到这个地理大发现的重要性。守住这条长江防线是未来五年，也就是十四五规划期间的重中之重，它的成败，几乎决定了大国崛起的胜负。”
这就是“胡焕庸线”和南北城市的对比。经济发展也许有自身的规律，而经济发展是建设的基础，如果经济不发展、没有投资，就没有建设动力。最近复旦大学一个著名的经济学家教授华民到海南去转了一圈以后，发了一段感慨，他说要警惕海南“自贸区”变成海南“自我区”。所以市场从区域和结构方面都到了分水岭。企业的商业模式从过去的“羊群效应”到现在的独立思考和自我坚持，从过去的跟风模仿到现在有清晰的STP（市场细分-目标市场-定位）。我把建筑业的商业模式分为五种，分别是2T、2G、2B、2E和2C。2T(to time)，时代在变化，建筑业会出现很多基于新技术的商业模式，如果能与时俱进，所有人都有机会，一些企业正在跨界进入建筑业。2G(to government)，这是资本和大企业的机会，大型基础设施建设和PPP模式等。2B(to business)，大企业之间的战略合作机会，就像南通的建筑企业和大开发商进行战略合作，大型房地产企业都有合作商。2E(to ecosystem),大量的专业分包、劳务、材料商、设备商正逐步与大企业形成生态圈，一个企业的生态圈有多大呢？我做过估算，以中建为例，中建有30万人，其背后有240万劳务在跟着做；如果每个劳务企业100人，那就有2.4万家企业跟在后面，再加上材料、设备供应商，中建的背后就是一个中小企业的生态圈。一些大项目、政府项目、基础设施项目中小企业一般进不去，也可以选择跟在大型企业后面做，这种方式也可以生存的很好。2C(to customer)，运营型项目往往要做到有好的客户体验，装饰行业的家装也是面向最终客户的。我发现大多数传统新建企业都做不好2C业务，2C业务对大家来说是一个巨大的挑战，我们的组织结构、人员配置、供应链体系在2C模式面前都显著不适应，既不能适应客户的需要，也没有经济性。为什么要讲这五种商业模式呢？我认为不是所有的企业都适合去做所有的业务，有的业务不适合做就不要强行去做。有些勘察设计企业、施工企业曾经热衷于玩资本运作，如果不建设资本运作的能力，玩两年就会玩不下去。我见到有顶尖设计院玩了几把投资后就变成一个苦不堪言的设计院，也有央企的二级工程局玩了几把PPP以后就发现投资是苦海，还好是央企的二级工程局，否则就是死海，这就是商业模式的风险。建筑业传统的发展动力正在逐步衰减，新动力正在加速形成。有一家咨询机构的研究报告里面说，过去20年全球建筑业每年效率提升1%，而全球所有行业每年效率提升3%；我估计中国建筑业的效率提升大概在1.5%，甚至到2%，进步速度是比较快的。中国建筑业效率提升的动力源自什么呢？源自管理进步、材料方面的进步，装备的进步也很大，比如说混泥土搅拌站、盾构等都显著提高了行业效率；此外工艺工法的进步，传统信息技术的进步也促进了行业的发展。但这些传统的动力将难以再带来突破性的效率提升，它只能是1.5%，高的时候是2%。那么新动力源自于什么呢？可能要从企业的专业化，客户服务的产品化，建造的工业化，全生命周期的数字化这四个“化”里去找，比如说产品化，福特当年把T型车造出来后，就把汽车从2000美金降到140美金，可以想见产品化对效率的提升有多大作用，这是值得我们去考虑的。也可以在建筑业的生态链中寻找价值、提升效率，要从价值控制以及核心供应链的集成中寻找效率，比如说像现在很多企业都在做集采，这是方向之一，但是真正能做到有很好体验和价值的集采平台在行业还比较少见。 在行业进入分水岭时，企业又将面临怎样的挑战？我觉得对大多数企业来说，可能走到了“岔路口”。
“岔路口”是什么意思呢？它是一个关键的节点，可能是两岔口，也可能是三岔口，并不是无路可走，但你要做出选择。
工程企业走到了一个新时代的关键节点，也就是中国从小康水平向初步现代化发展的节点，每个企业可选择的路径非常多，你可以做大，可以做优，也可以做强。中国的建筑企业、勘察设计企业全部加起来，有资质的13万家，没有资质的大概是50-60万家，而美国3亿多人有70万家，大家都有可选择的发展空间。但在这个岔路口，每个企业都要做出选择。
那么企业又在哪些方面走到了岔路口呢？
▌1. 生存环境的岔路口
只有时代的企业，没有企业的时代。企业起步很难，做大很难，成功很难，但是失败很容易，因为这个时代变化很快。我从网上摘了个对离职看法的段子：“60后说，什么是离职；70后说，为什么要离职；80后说，谁给我高工资我就离职；90后说，领导骂我我就离职；95后说，感觉不爽就离职；00后说，领导不听话我就离职”。这个段子说明了不同时代的人对工作的看法显著不同，2019年张小龙在微信的年会上讲到，微信也有很多人辞职，像腾讯这样的高科技企业，一般人认为年轻人都想方设法要挤进去，怎么也会有人离职？这就是新时代，即便收入很高，也不完全解决留人问题。
在建筑行业，大家都应该认同我们的建筑央企表现很优秀。中国建筑在世界500强里面排名21位，中国中铁排名第50位，中国铁建排名54位；在中国五百强里排名就更高了，中建排名第3，中铁排名第7，铁建排名第9。但是我们再看一组数据，在中国沪深A股市值（注：指2020/12/7）排名里，中建排名60，中铁排名88，铁建排名116，而主业为卖酱油的海天味业，每年的营收只有200多亿，市值有多少？5000亿。中建2500亿不到，一个卖200亿酱油企业的市值比1.5万亿营业收入的中建高一倍，你想想今天是一个什么时代，仅仅从市值的表现看，让人心碎。
图5 建筑央企排名情况
所以我们需要思考，新时代、工程行业和客户到底需要什么样的设计、施工企业？政府客户、制造型客户、房地产客户到底需要什么样的设计、施工企业？总包到底需要什么样的分包企业？最终用户到底需要什么样的产品？工程这个古老的行业，让我们有太多的惯性思维，而时代需要我们有新的思维，这就是时代的岔路口。
▌2. 战略的岔路口
大家都在做十四五规划，我觉得工程企业的战略也走到了岔路口。时代给我们的新突破口越来越多，但企业的可选项越来越少，所以很多企业就开始困惑了，那么多新业务、新模式能否助推企业转型？别看有很多新业务、新模式，当企业真正去做的时候就不是那么回事，比如说勘察设计企业做全过程咨询、建筑师负责制，当进去以后才发现困难重重；施工企业做工程总承包、投资业务，也是困难重重。
在大型工程企业里流行三个词，叫“做强”、“做优”、“做大”，在领导的讲话里，我们经常能读到这三个词。我们要多想想“做强”、“做优”、“做大”到底是一个什么关系，是因果关系呢，还是并列关系？如果这三者不能同时做到，您选哪两个？如果只能做到一个，您选哪一个？
此外，很多领导的讲话里常说，“靠发展解决问题”，这个“发展”是什么意思？早年小平同志也说过“在发展中解决问题”，那时候发展确实能解决问题，也可能小平同志说的发展和我们很多领导说的发展不太一样。有企业告诉我，他们必须要保持10%的增长，这是下限，还有一些企业说要保持30%的增长，否则十个锅八个盖就盖不住了；显然现在的外部市场已经不再支持这样的增长速度了，至少对大多数企业是如此，所以很多企业领导跟我说很焦虑，我认为今天到了企业战略的岔路口。
▌3. 组织的岔路口
以我的观察，很多工程企业在组织上已经产生了严重的内卷，企业在不断做大，但组织的效率并没有提升，甚至下降；无论是3000人以上的大型设计院，还是1万人以上的大型建筑企业，企业在规模的高位效率却越来越低。
企业能够生存，从外部看，是客户满意，从内部看，是组织有活力、效率高。但现在工程企业要保持组织活力、组织高效很难。组织效率低的原因很多，比如组织人员的意识和能力跟不上时代和客户需求的变化；组织规模变大以后，纵向的组织层次不断增加、横向的组织部门越来越多，形成横向的组织隔膜和纵向的部门墙；高效的管理技术手段，如信息化在传统工程企业推进难度又很大，指挥链依靠大量的制度、流程来支撑，要么导致指挥失灵，要么瞎指挥。由此造成企业的行政化色彩越来越严重，大企业病、无效组织、臃肿、僵尸部门和业务机构大行其道。
在大型工程企业，传统直线职能制组织已经成为巨大的管理习惯和管理惯性，柔性化、扁平化组织的改革困难重重；如何解决企业组织内卷问题，成为企业管理进步的重要障碍，我认为工程企业的组织管理也到了岔路口。
▌4. 项目管理的岔路口
项目部是大型企业的组织根基，是工程企业面对客户、服务客户的前线，企业常说“现场就是市场”、“做好现在的项目就是最好的营销”，拿项目靠做好项目，企业利润靠做好项目，培养人才也靠做好项目。
项目部既是履约作战单位，也是工程企业履约资源布置最多的地方。我们常说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，施工企业到底是由总部去指挥“炮火”，还是项目部去呼唤“炮火”？在项目部呼唤“炮火”的时候，总部有可以支援的“炮火”吗？
在项目部眼里，好的总部到底是什么样子？在总部眼里面，好的项目部又是什么样子？ 其实这个看法严重不对应，2019年我调研过20个项目部，说实在话，大多数项目部的人对总部的印象非常差，为什么会这样？要求多、命令多，给的支持不多。有的项目部连工资都不及时发，一拖拖两三个月，无论什么原因，一线这么辛苦的人怎么去拼死拼活干呢？在组织管理上，如何有效链接总部和项目部是一个很大的问题，有的企业总部到项目部中间有三四层，这么多中间层次，如何让听得见炮声的项目部能呼唤炮火、愿呼唤炮火、会呼唤炮火？
我认为工程企业的项目管理也到了岔路口。
▌5. 信息技术的岔路口
信息技术本身更替快、不确定性强、风险大，只有起点、没有终点，传统建筑企业如何选择？
网上有这么一段话十分有意思：“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然的，将成为文明终结的开端”。很多新技术与人的年龄是如此对立，可见一斑；很多人不承认，但其实随处可见，以电子游戏为例，我真觉得电子游戏将会终结人类文明，但是年轻人出生的时候就玩电子游戏，他们觉得游戏就是生活的一部分，这个看法显然跟我不一样。
大多数“建一代”的领导对信息技术是很陌生的，既不懂，也不太用，一个企业的领导者，在企业里推行自己既不懂、也不用的新技术，这样的一把手工程其实只是说法而已。
面对瞬息万变、投入巨大且未必成功的信息技术，工程企业到底跟不跟？跟什么？怎么跟？跟未必能塑造优势，不跟则一定出局，对于信息技术，我认为工程企业也到了选择的岔路口。
▌6. 变革的岔路口
前面提到的五个岔路口，做出选择，都需要以企业变革来支撑。变还是不变？真变还是假变？
无论是业务变革和组织变革都是非常难。
业务层面，联营向自营转型，业务横向的拓展，工程总承包的转型，都非常难。无论什么行业，企业组织层面变革都难，传统工程企业变革就更难了。为什么难？市场变化很快，但企业内部的惯性很大，两者很难匹配；不变是很舒适的，变革是很痛苦的，谁会去选择吃苦？如果选择变革，选择多大力度？是大力出奇迹还是润物细无声？越大的变革动作，风险越大；如果要变革，动力到底来自于哪里？国企来自哪里？民企来自哪里？有人说，不变是等死，变革是找死，可见面对新时代，每个企业都面临艰难的变革挑战。
变与不变的矛盾，让我感觉到企业变革到了岔路口。
总体来说，我觉得2021年工程行业和工程企业正在进入一个空气稀薄地带。在空气稀薄地带，缺少氧气、气温低寒冷、天气变化很快、意外频发，同时出了问题以后很难救援；有一位管理大师的话值得各级领导警惕：“企业在成功的巅峰时往往最为脆弱”。很多企业已经到了很牛的阶段，但到了顶点该如何发展，是我们需要深度思考的。人民日报有句话，“使命引领未来，使命呼唤担当”，企业家们都要有这样一种使命感，“没有一种担当，比肩负企业的前途命运更为伟大；没有一种使命，比实现企业的共同梦想更为崇高”。
今天跟各位领导的分享，我就谈两个观点：行业到了分水岭，但不是说翻过去那面就更容易或更艰难，它是不同的景象；而企业到了岔路口，也并不是无路可走，而是你要做出选择，心里要拿稳，手里也要拿稳。
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